De nos jours, rares sont ceux qui considèrent leur service client comme un simple centre de coûts. Pourtant, il reste perçu ainsi par de nombreuses entreprises malgré leurs discours ambitieux. Derrière ces déclarations, l’objectif quotidien de nombreuses marques demeure le delivery, la maîtrise des coûts et l’absence d’impact négatif sur leur réputation et leur organisation. Pourtant, le service client peut être bien plus qu’un service support ou administratif. Il peut constituer un élément distinctif dans le processus d’achat, un véritable moteur d’efficacité pour tous les services et un canal de distribution exceptionnel pour les produits.
Dans le cadre de notre analyse au sein du Success Program, nous avons examiné 165 entreprises et constaté que 40 % d’entre elles correspondaient au profil que nous qualifions de « Follower ». Cela signifie qu’elles adoptent une approche axée sur la réalisation de leurs indicateurs clés de performance et l’optimisation budgétaire de leur dispositif. À l’inverse, seulement 10 % des marques présentent un profil « Premium », mettant en avant un service client répondant à des normes d’exigence élevées afin de valoriser leur offre. Quant aux « Visionnaires », ils ne représentent que 5 %, avec un service client novateur et disruptif qui s’aligne généralement sur le message global de la marque.
Sans surprise, les « Followers » cherchent à imiter les « Premiums » et les « Visionnaires » sans jamais vraiment les égaler. Ces suiveurs sont limités par une contrainte majeure dans leurs décisions, guidées presque exclusivement par le retour sur investissement. Bien que cela garantisse une bonne gestion, la zone de retour sur investissement est souvent restreinte au service client, négligeant ainsi les effets positifs sur les autres services. Les « Premiums », quant à eux, privilégient la création de valeur dans leurs prises de décision, tandis que les « Visionnaires » cherchent à accroître l’efficacité globale de l’entreprise.
Des divergences significatives apparaissent également dans la quête d’innovation. Les « Followers » cherchent à remplacer ou à substituer l’élément humain, les « Premiums » cherchent à le renforcer, tandis que les « Visionnaires » visent tout simplement à simplifier les processus. L’exécution de ces innovations diffère également, avec une approche basée sur des POC et des déploiements longs les « Followers », par crainte de perturber l’organisation. En revanche, les « Visionnaires » optent souvent pour des déploiements rapides, convaincus qu’ils pourront apprendre en chemin et prêts à prendre davantage de risques en termes de partenaires technologiques, à condition d’être convaincus de la pertinence et de la capacité d’évolution de la technologie.
Alors, comment passer du profil de « Follower » à celui de « Premium » ou de « Visionnaire » ? En réalité, cela est généralement très difficile voire impossible. Ce type de profilage est souvent lié à l’historique de l’entreprise, à son secteur d’activité, à sa taille et à son positionnement tarifaire. Il est crucial d’en prendre conscience et d’adapter son approche en conséquence, que ce soit en interne ou chez les partenaires. Néanmoins, il existe toujours une marge de manœuvre pour prendre des décisions qui permettront aux équipes de créer de la valeur à partir de la relation client pour l’entreprise.
La simplicité
Afin de faire du service client un élément distinctif, les marques ne doivent pas seulement être bonnes, elles doivent être excellentes. Tenant compte des contraintes propres à une entreprise et à son environnement, atteindre l’excellence dans tous les domaines peut s’avérer complexe et coûteux (bien que cela demeure un objectif à viser par principe). Il est donc essentiel de choisir des domaines spécifiques et d’y investir massivement. Une règle d’or prévaut : la simplicité, au travers de 4 domaines d’action clés : l’autonomie, la rapidité, l’efficacité et la continuité, ainsi qu’en bonus : l’effet de surprise.
La simplicité requiert une remise en question de l’existant et des différentes étapes du point de vue du client et du collaborateur. Comprendre pourquoi les choses ont été conçues ainsi est crucial. S’interroger sur leur utilité actuelle, avec une recherche de ce qui est à supprimer ou améliorer, est primordial. Plus difficile encore pour les équipes impliquées dans ce processus, il est essentiel de relever le même défi lors de l’implémentation de nouveaux d’outils ou de processus. Souvent, nous avons tendance à voir ce qui est corrigé plutôt que les problèmes que nous créons. Se faire challenger par des confrères non impliqués et mener des tests sur le terrain à grande échelle sont les meilleurs moyens de garantir que nous progressons dans la bonne direction.
4 conseils pour valoriser votre service client :
- L’autonomie : Ce domaine est souvent associé à des gains économiques immédiats, ce qui fait que les marques y investissent facilement. Ce qui rend plus difficile de se différencier, et être en retard est clairement visible. De plus, il y a souvent un malentendu, et lorsque les entreprises voient leur taux de digitalisation stagner, elles ont tendance à investir massivement dans leurs chatbots ou callbots. Ces outils renvoient les clients vers des contenus numériques qu’ils ont souvent déjà consultés (entre 50 % et 70 % des clients visitent le site Web avant de contacter une marque). L’investissement devrait plutôt se concentrer sur le contenu final, qui mérite souvent une simplification dans la forme et une interactivité pour s’adapter à la situation du client.
- La rapidité : Il est essentiel d’avoir une gamme de canaux de contact correspondant au mode de vie du client, mais surtout de répondre rapidement. Améliorer le temps d’attente moyen de 7 à 5 minutes ne changera pas beaucoup la perception du client, mais si une marque répond en moins de 30 secondes, le client percevra un sentiment d’immédiateté. Pour atteindre cet objectif, il faudra accepter une augmentation de la disponibilité, ce qui nécessite un investissement (qui peut être minimisé en choisissant la localisation de production la plus adaptée). Le niveau de service convenu (SL) deviendra la référence pour mesurer la rapidité.
- L’efficacité : Du point de vue du client, l’efficacité implique qu’une seule personne s’occupe de lui de manière respectueuse et positive, en fournissant la réponse appropriée. Du point de vue du collaborateur, cela signifie avoir le pouvoir d’agir et les connaissances pour le faire. Le succès de l’entreprise se mesure en croisant les sondages de satisfaction avec les taux de réitération et de transfert. Les clés de la réussite résident dans la formation et le soutien. Cela implique généralement d’adapter la formation initiale en tenant compte des évolutions de l’entreprise, de surveiller efficacement les connaissances de l’équipe et de mettre en œuvre une politique d’accompagnement ambitieuse (alliant compétences personnelles et connaissances métier), ce qui nécessite un investissement humain. Les bases de connaissances évolueront progressivement vers des outils d’assistance, mais les contours de cette transition ne sont pas encore clairs. Actuellement, l’accent pour les entreprises est mis sur la structuration de leurs connaissances pour exploiter au mieux le potentiel de l’IA générative dans les années à venir.
- La continuité : Il s’agit de montrer au client qu’il ne change pas de monde à chaque interaction. La réduction des efforts du client lors des interactions suivantes et l’implication de l’ensemble de l’entreprise dans son historique et ses enjeux sont essentielles. Cela se traduit par des efforts au niveau des outils, notamment un CRM offrant une vue intégrée de tous les outils d’administration de l’entreprise. De plus, la création de bulles relationnelles offre un canal de communication fluide avec le client tout au long du processus, ainsi qu’un droit de donner son avis après résolution (consultez notre article sur les bulles relationnelles). Pour les meilleurs du secteur, il est même possible d’agir de manière proactive envers le client en cas de problème identifié.
En ce qui concerne l’effet de surprise, il s’agit de créer des actions, des propositions ou des solutions inhabituelles sur le marché. Cela peut être un e-commerçant renvoyant un colis avant même que l’enquête sur la non-réception du premier ne soit conclue, un opérateur téléphonique offrant une communication continue par SMS lors d’un déménagement, ou encore un vendeur de capsules de café proposant une assistance vidéo en réalité augmentée. Certaines marques permettent même de les contacter directement à partir de leur carte de fidélité numérique, évitant ainsi l’identification fastidieuse. Cependant, les bonnes surprises ont tendance à être rapidement imitées, il faut donc être capable de se réinventer constamment. Néanmoins, les clients se souviennent généralement de ceux qui ont été les premiers à innover dans ce domaine.
Foundever, avec son programme d’accompagnement « Success Program », peut vous aider à cibler les domaines d’action les plus adaptés à votre environnement et à définir des indicateurs de performance pertinents pour vous différencier et valoriser votre service client. N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.
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